De hulpverlening staat voor grote uitdagingen en veranderingen, zoals complexere ondersteuningsvragen, technologische ontwikkelingen en stijgende bureaucratisering. Deze ontwikkelingen verhogen de werkdruk en leiden tot meer burn-outs, een nijpend personeelstekort en een toenemend gevoel van machteloosheid.
Het COZI-model, ontwikkeld tijdens een zesjarig participatief actieonderzoek binnen de jeugdzorg, biedt nieuwe inzichten en oplossingen voor de toenemende spanningen in deze sector. Het model is uitvoerig getest door hulpverleners en heeft zijn meerwaarde op de werkvloer bewezen.
COZI introduceert nieuwe expertise in de hulpverlening en biedt een integratieve blik die zowel verruimt als verzacht. Door aspecten van organisatie-innovatie toe te voegen, zorgt het model voor een duurzame en effectieve aanpak.
Als overzichts- en reflectietool helpt het COZI-model hulpverleners en organisaties om breed te kijken naar spanningen en hier gericht mee om te gaan. Het bevordert rust en autonomie in het dagelijks werk van begeleiders.
In een tijd waarin flexibiliteit en wendbaarheid cruciaal zijn voor de hulpverlening, stelt het COZI-model begeleiders en organisaties in staat meer eigenaarschap te nemen over de factoren waar ze daadwerkelijk invloed op hebben.
De integratieve benadering van het COZI-model toont de rijke complexiteit van mens en organisatie in al hun facetten. Dit gebeurt door hen op te delen in vier kwadranten, waarbij elk kwadrant zijn eigen unieke accent en kracht laat zien. Elk kwadrant huisvest een schat aan informatie en groeipotentieel maar het is het samenspel van deze vier kwadranten dat voor het complete beeld zorgt.
We stellen graag de 4 kwadranten kort aan je voor. Zij vormen samen de COZI-bril van waaruit je steeds op een integratieve manier kan kijken naar mens en organisatie.
Het gevoelskwadrant weerspiegelt onze innerlijke wereld. Deze unieke gevoelswereld wordt vaak gekleurd door ons verleden, de manier waarop we het heden laten binnenkomen (externe prikkels) en onze blik op de toekomst. Naast gevoelens worden ook behoeften en verlangens hier geplaatst, evenals overtuigingen en vooroordelen die ons handelen sturen. Ook onze eigen normen en waarden en ons wereldbeeld behoren tot dit kwadrant. Het moeilijkste deeltje zijn onze schaduwkanten. De aspecten van het gevoelskwadrant zijn vaak niet direct zichtbaar maar sijpelen wel onrechtstreeks door in ons denken, voelen en handelen (onzichtbaar). De inhoud van het gevoelskwadrant is steeds uniek voor elke persoon. (individueel). Dit boeiende kwadrant diepgaand leren kennen vraagt tijd en zelfreflectie.
Het gedragskwadrant focust op het zichtbare handelen, zoals lichaamstaal, communicatievaardigheden, talenten, competenties en gewoontes. De inhoud van dit kwadrant is gemakkelijk zichtbaar voor anderen en maakt ons uniek in deze wereld (individueel). Het is dan ook een geliefd kwadrant wanneer we de oorzaken van bepaalde spanningen willen lokaliseren en aanpakken. Echter, hier schuilt ook een valkuil.
Het systeemkwadrant omvat structuren zoals gezinnen, teams en organisaties die de samenwerking en communicatie vormgeven. Hierin zijn hiërarchieën, groepsprocessen, rollen, functies en regels belangrijke elementen. Dit kwadrant bestaat uit zichtbare structuren en afspraken die collectief worden gedeeld. Het is cruciaal om te onthouden dat deze elementen door mensen zijn bedacht vanuit functionele overwegingen, maar dat we ze voortdurend moeten blijven aanpassen aan maatschappelijke veranderingen.
Het cultuurkwadrant vormt de identiteit van een systeem en definieert ethische aspecten zoals macht, vertrouwen en liefde. Hierin vinden de missie en visie van een organisatie, samen met tradities, zingevingskaders, maatschappelijk engagement en sociale normen, hun plek. De inhoud van dit kwadrant is vaak niet direct zichtbaar, zoals regels en structuren dat wel zijn, maar vormt een impliciet kader waar een grotere groep zich in kan herkennen (collectief).
Dit gebied omvat de fascinerende wereld van de hulpvrager. De vier kwadranten geven hier elk op hun eigen unieke manier invulling en kleur aan. Het verkennen van deze vaak kwetsbare wereld vereist een zorgvuldige aanpak en onderling akkoord. Door zorgvuldig de oorzaken van spanningen bij de cliënt binnen de vier kwadranten te identificeren en daar gerichte acties aan te verbinden, kan de hulpverlening naadloos inspelen op de werkelijke behoeften van de cliënt.
Het tweede gebied laat zien dat spanningen ook iets kunnen zeggen over de persoon van de hulpverlener zelf. Hulpverleners brengen hun persoonlijke waarden, ervaringen en overtuigingen onbewust mee naar het werk. Deze spanningen bieden waardevolle inzichten in hoe de hulpverlener zichzelf en zijn werk beleeft. Door verantwoordelijkheid te nemen voor deze spanningen, kunnen hulpverleners frustraties verminderen en hun werkbeleving verbeteren. Het COZI-model en de bijbehorende reflectievragenlijst bieden hiervoor een waardevolle leidraad.
Het derde gebied toont hoe structuren, regels en hiërarchie de kwaliteit van de hulpverlening beïnvloeden. Hoewel structuren duidelijkheid scheppen, kunnen ze verouderen en de flexibiliteit van hulpverleners beperken. Wanneer regels belangrijker worden dan gezond verstand, kan dit de passie van hulpverleners temperen en de kwaliteit van de hulpverlening aantasten. Spanningen in dit gebied wijzen vaak op de behoefte aan organisatorische veranderingen. In het boek De Zorg(r)evolutie vind je concrete handvatten om met spanningen op organisatieniveau aan de slag te gaan.
Getuigenissen
Het COZI-model is ingebed in een raamwerk dat een helder mens- en wereldbeeld schetst. De vier principes vormen de basis om op een oplossingsgerichte manier naar spanningen en uitdagingen te kijken. De theoretische onderbouwing vind je terug in het boek maar we geven hier al graag een korte inkijk in de 4 principes.
Het eerste principe benadrukt dat alles voortdurend verandert en evolueert, zowel bij individuen als bij organisaties. Spanningen en uitdagingen maken deel uit van dit groeiproces, en het accepteren van tegenslagen is essentieel om vooruitgang te blijven boeken. Mensen zijn van nature veerkrachtig en in staat om te groeien, wat een positieve kijk op ontwikkeling bevordert.
Het COZI-model is geen puur theoretisch concept, maar een praktisch handelingskader waarmee je direct aan de slag kunt. Het biedt een concreet stappenplan om effectief om te gaan met spanningen en uitdagingen binnen de hulpverlening. Hier geven we je een kort overzicht van de vijf eenvoudige stappen die je doorloopt met het COZI-model. In onze trainingen passen we deze stappen direct toe op jouw praktijk, zodat je er snel zelf mee aan de slag kunt, samen met je hele team.
Alles begint met het opmerken van spanningen. Spanningen geven aan dat er iets in de huidige situatie niet goed werkt. Het COZI-model moedigt je aan deze spanningen te zien als kansen voor verbetering. Dit kan gaan over jezelf, de cliënt, het team, of de hele organisatie. Het opmerken en helder formuleren van een spanning is misschien wel de lastigste stap. In het boek en tijdens onze vormingen bieden we hiervoor een duidelijk kader.
De kracht van het COZI-model zit in de blikverruiming. Door gebruik te maken van de zogenaamde “COZI-bril” met zijn 4 kwadranten, de bijhorende ”COZI-kaart” met de vier beïnvloedende gebieden en de vier principes die het “COZI-kompas” vormen wanneer je de weg even dreigt kwijt te spelen, worden spanning diepgaande bekeken. Aan de hand van concrete vragenlijsten krijgt elke spanning de aandacht die het verdient. Op die manier wordt de reden van de spanning snel helder en wordt de spanning direct aan de bron aangepakt. We zitten niet enkel meer vast in symptomen maar worden onderliggende oorzaken helder waar je vervolgens mee aan de slag kan.
Zodra duidelijk is in welke kwadranten en gebieden de spanning haar oorsprong vindt, kunnen verdere stappen worden overwogen om de spanning te verminderen. Acties moeten worden ondernomen op de plaatsen waar de oorzaken van de spanning liggen. Een actie kan pas effectief worden aangepakt wanneer deze helder is omschreven, zodat iedereen weet wat er precies moet gebeuren.
Wanneer acties helder zijn, moeten ze gepland en toegewezen worden; anders is al het eerdere werk voor niets. Door acties een eigenaar te geven en deze acties transparant en toegankelijk te delen wordt er snel resultaat behaald. Het boek helpt je op weg met concrete tools om hier een snelle vlucht in te nemen.
De laatste stap is het opvolgen en evalueren van acties. Onafgemaakte acties belemmeren immers de werking van een organisatie en veroorzaken frustratie in het team. Het boek helpt je op weg om op een democratische manier met je team en organisatie je lange termijn doelen systematische aan te pakken.
Getuigenissen
